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Risanamento Aziendale

Ristrutturazione Aziendale : Analisi di Mercato

In questo Video spieghiamo in modo chiaro e sintetico le Linee Guida dell’Analisi di Mercati ai fini di una corretta Ristrutturazione dell’ Azienda.

Risanamento Aziendale : analisi delle aree di business con la matrice di posizionamento

In ambito di risanamento aziendale e miglioramento delle performance aziendali uno strumento efficace e facile da utilizzare è la matrice di posizionamento delle aree di affari

Come detto in molti altri miei articoli le aree di affari sono le aree di business ( cioè le aziende nell’azienda ); saper valutare la situazione  e le priorità di intervento a livello di aree di business è fondamentale : in pratica è necessario sapere

-          In quali aree di attività disinvestire

-          In quali aree di attività aumentare gli investimenti

Per fornire alla direzione una sintesi comprensibile e chiara della situazione relativa alle aree di business  è utile raffigurare le aree di business secondo 2 variabili

-          Redditività di ogni area di business

-          Capitale investito di ogni area di business

Per aggiungere un criterio valutativo ( e conseguentemente maggiore oggettività alla nostra analisi ) provvediamo a posizionare le aree di business in relazione a

-          Capitale Investito

-          Crescita del mercato in oggetto

A questo punto, avremo un posizionamento  delle aree di business in funzione delle principali variabili che determinano le scelte strategiche aziendali.

Con questo metodo semplice siamo in grado di ottenere una visione veloce ed oggettiva in relazione allee aree di business e l’eventuale intervento su di esse in ottica di miglioramento o risanamento dell’azienda.

 

Risanamento Aziendale : Come Valutare le Iniziative di Outsourcing

Nell’ambito delle attività di risanamento aziendale le iniziative di outsourcing rientrano spesso tra gli strumenti da considerare in quanto possono permettere all’azienda di migliorare sensibilmente l’efficienza sia a livello economico finanziario sia a livello di processo e strategico.

Cerchiamo quindi di sintetizzare le linee guida per valutare in modo obiettivo e professionale se e quando avviare un iniziativa di outsourcing :

Necessità di focalizzazione sul core business dell’azienda : l’outsourcing e relativa terziarizzazione di una determinata attività aziendale consente un aiuto nella focalizzazione sul core business aziendale. questa decisione può essere presa valutando sia dal punto di vista del capitale investito e dei costi sia dal punto di vista delle risorse impiegate e quanto assorbono le attività decentralizzabili.

Necessità di riduzione dei costi fissi : il ricorso all’outsourcing permette una significativa riduzione dei costi fissi e quindi una maggiore capacità dell’azienda di sopportare un calo di fatturato o un fatturato che sia è stabilito su livelli più bassi. In questo caso però è necessario aggiungere che la classica metodologia di ponderazione tra il migliorato break even e la marginalità non è sufficiente; spesso infatti si tende ad evitare l’outsourcing per motivazioni legate alla bassa marginalità; questa interpretazione è parziale in quanto è necessario valutare anche l’importanza di diminuire il break even point ( ridurre il punto di pareggio ed aumentare la solidità aziendale )

Flessibilità : in questo caso l’outsourcing è preso in considerazione qualora permetta di migliorare la flessibilità aziendale trasferendo all’esterno le problematiche legate alla variazione di produzione.

Per valutare in modo corretto l’outsourcing quindi è necessario

1. valutare a livello quantitativo e qualitativo gli impatti dell’ outsourcing nei 3 ambiti descritti

2. valutare in modo preciso l’impatto sia a livello organizzativo sia a livello di capitale circolante

3. preparare una griglia di valutazione e discuterla strutturando un confronto dove venga coinvolta tutta la direzione aziendale.

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Turnaround Aziendale : il ruolo dei Fondi di Turnaround

Nell’ambito delle attività di Risanamento Aziendale i fondi di Turnaround giocano un ruolo importante, specialmente se il progetto di turnaround viene promosso anche all’estero: vediamo di sintetizzare cosa sono e con quali logiche lavorano.

I fondi di Turnaround sono dei fondi chiusi che operano con modalità di intervento simili a quelle dei fondi di private equity ( selezione dei target, investimento, periodo di gestione, disinvestimento ) cioè prevedono una strategia di exit ( hanno cioè una durata di intervento ben definita per poi rivendere le quote di partecipazione dopo averne incrementato il valore grazie appunto al risanamento dell’azienda.

Per avere buone probabilità di successo è necessario avviare un attività di contatti con fondi esteri in quanto sono molto più numerosi che in Italia ; se ci limitassimo a contattare fondi italiani le probabilità di successo sarebbero ben inferiori a causa del basso numero di interlocutori specializzati.

Prima di avviare i contatti è necessario essere ben preparati all’operazione : questo implica le seguenti attività

A. disporre di un piano industriale di risanamento redatto con il supporto di specialisti

B. strutturare l’operazione, valutando sia dal punto di vista societario le quote da cedere, le eventuali operazioni straordinarie di ristrutturazione societaria da effettuare prima dell’operazione, la tipologia di exit proposta all’investitore ( riacquisto delle quote, co-partecipazione di altri partner o di soci attuali etc. )

Se il risanamento dell’azienda è realmente conseguibili e l’operazione è preparata in modo professionale, allora con una importante azione di contatti con Fondi di Turnaround sarò possibile raccogliere l’interesse di qualche interlocutore interessato ed avviare le trattative.

Finanziamenti di Aziende in Crisi : la Ricerca di un Partner Industriale

Nell’ambito del supporto alle aziende in crisi e più specificamente nel finanziamento delle aziende in crisi, una delle strade percorribili è sicuramente la ricerca di un partner industriale che entri nel capitale dell’azienda.

L’esperienza insegna che in caso di crisi aziendale i tempi sono spesso la variabile fondamentale, senza contare l’eterogeneità delle situazioni ( la definizione stessa di azienda in crisi è molto generica in quanto si può trattare di un azienda a rischio default o di un azienda in crisi ancora lontana da situazioni di insolvenza e crisi finanziaria ).

L’attività di ricerca di un partner industriale, affiancata alle altre attività atte al risanamento dell’azienda ed al finanziamento dell’azienda in crisi, permette di migliorare tempi e probabilità di successo dell’operazione.

Cerco di sintetizzare come si svolge questa attività secondo la nostra esperienza :

1) preparazione di un piano industriale di risanamento con il supporto dello specialista

2) strutturazione dell’operazione da proporre ( valore dell’azienda e delle quote cedute, tipologia di cessione, eventuale intervento di altri soci, eventuali operazioni straordinarie come cessione di rami di azienda o similari ) efficace sia dal punto di vista strategico sia dal punto di vista fiscale, economico e finanziario.

3) avvio dei contatti con interlocutori italiani ed eventualmente esteri appartenenti che operano in aree di business analoghe o correlate

Quindi nell’ambito della ricerca di finanziamenti per aziende in crisi questa attività non è da sottovalutare in quanto un eventuale partner industriale può valorizzare delle sinergie anche importanti rispetto ad un partner meramente finanziario.

Tengo infatti a ricordare che qualsiasi azienda, per quanto si trovi in uno stato di crisi, detiene sicuramente dei valori non desumibili dal bilancio : brand, portafoglio prodotti, contatti commerciali e rete commerciale, tecnologia, know how, struttura etc.

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Finanziamento per Aziende in Crisi : Fondi Esteri di Turnaround

Nell’ambito del supporto finanziario per le aziende in crisi un ruolo importante anche se  poco diffuso in Italia è quello dei Fondi di Turnaround. I fondi di Turnaround sono di fatto dei fondi chiusi che funzionano con un meccanismo analogo  a quello dei fondi di Private Equity.

Nell’ambito delle iniziative di finanziamento di aziende in crisi la presentazione di un operazione ai fondi di turnaround aggiunge molte opportunità alla riuscita del risanamento; cercherò quindi di sintetizzare le attività che devono essere svolte con il supporto di un advisor specializzato :

1. disporre di un piano industriale di risanamento credibile o costruirlo con il supporto di specialisti : questo è fondamentale perchè maggiore è la chiarezza e professionalità mostrata ai fondi maggiori sono le possibilità di concludere l’operazione.

2. predisporre la documentazione necessaria in italiano ed inglese con l’aiuto di un advisor.

3. avviare i contatti con i fondi specializzati, selezionare i fondi interessati ed avviare le trattative

Ho parlato di fondi esteri di turnaround in quanto in Italia il numero di fondi specializzati è così basso che consiglio di prepararsi per contattare tutti i numerosi fondi esteri

Le modalità di finanziamento sono molto eterogenee, nella maggior parte dei casi però sono tutte accomunate dal fatto che, al pari dei fondi di private equity e venture capital, i fondi hanno una precisa strategia di exit ( uscita al termine del progetto di risanamento ) che può avvenire con un riacquisto totale o parziale della proprietà supportato dall’entrata di un socio terzo ( ad esempio un socio industriale o un altro fondo, in questo caso di private equity o di una holding di partecipazione )

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Turnaround Aziendale: Ristrutturazione delle Strategie di Business

Turnaround Aziendale : Ristrutturazione delle Strategie di Business

Nell’ambito delle complesse attività relative al turnaround aziendale la ridefinizione delle strategie di business rappresenta il punto oggettivamente più importante per una riuscita del progetto di risanamento dell’azienda.

Un Piano di Risanamento efficace deve identificare quali sono i business prioritari e dismettere i business non prioritari, in questo modo migliora l’efficacia e l’efficienza di gestione. Vero è anche che non è possibile generalizzare ma sicuramente questa regola è corretta nella grande maggioranza dei casi.

Il problema è : come analizzare l’importanza dei business e prendere delle decisioni in modo relativamente veloce ? la nostra esperienza ci insegna che le variabili per identificare il livello di priorità di un business sono le seguenti :

importanza / strategia : è necessario verificare l’importanza del business dal punto di vista strategico, questa variabile qualitativa è necessaria perché per ponderare l’importanza dei business non sono sufficienti le variabili quantitative ( che trattiamo nei paragrafi seguenti ). Facciamo un esempio per chiarire : un area di business può comportare una bassa redditività ma essere importante perché genera clienti per un’altra area quindi se ci limitiamo ad analizzare i “numeri” cadiamo in errore perché se dismettiamo quest’area richiamo di compromettere altre aree di maggiore importanza.

capitale investito : capitale circolante ( crediti + magazzino + debiti + capitale investito a lungo termine ) molto importante è capire quanto pesa il business a livello di capitale investito. Questo perché analizzare solo dal punto di vista economico  il business è molto riduttivo in quanto non vengono pesate le variabili più importanti ( ricordiamo che nella maggior parte dei casi le aziende si trovano in situazione di pericolo principalmente per problemi finanziari e patrimoniali non per scarsa redditività, o perlomeno non per questo motivo diretto )

costi fissi del business / costi fissi totali : è necessario capire quanti costi fissi sono assorbiti dal business oin oggetto rispetto ai costi fissi totali dell’azienda. In questo modo capiamo il peso del business dal punto di vista dei costi che implica.

redditività : è necessario analizzare la redditività del business generato rispetto a tutta la redditività generata dall’azienda, in questo modo capiamo quanto il business impatta sulla redditività aziendale.

Con questi piccoli consigli siamo sicuramente in grado di definire in breve tempo quali sono le priorità di intervento e strutturare un Piano di Risanamento corretto

Turnaround Aziendale : il Disinvestimento dei Business non Strategici

Turnaorund Aziendale : il Disinvestimento dai Business non Strategici

In ambito di turnaround aziendale la ridefinizione della strategia di business ( che trattiamo in un apposito articolo ) è l’elemento chiave della riuscita del risanamento aziendale in quanto in questa sede viene deciso in quali business continuare ad operare e quali business dismettere / cedere.

Si perviene quindi alla decisione di dismissione dei business che non sono ritenuti strategici ed assorbono capitale investito, risorse finanziarie e risorse di tempo e lavoro.

Solitamente il piano di risanamento prevede che il ramo dismesso viene conferito in una società  : viene definito il ramo di azienda relativo al business in oggetto sia dal punto di vista operativo ed organizzativo sia dal punto di vita contabile; successivamente il ramo di azienda viene valorizzato e conferito in una società. La società in oggetto può essere a seconda dei casi

1)      Una newco ( nuva società creata ad hoc ) che viene partecipata in parte dai soci dell’azienda i parte da terzi, oppure totalmente da soci dell’azienda o totalmente da terzi.

2)      Una società esistente ( ad esempio di un terzo interessato o d uno dei soci ) che acquisisce il ramo di azienda dismesso.

Il consiglio che diamo in questi casi è quello di effettuare un lavoro veloce e intenso di ricerca di potenziali acquirenti industriali di aziende operanti nello stesso settore o in settori correlati in quanto più il lavoro di scouting è ampio maggiori sono le possibilità di trovare una controparte interessata.

Il motivo della ricerca di un partner industriale è dovuto al fatto che  in questo caso sono maggiori le probabilità di migliore valutazione del ramo di azienda in quanto la controparte industriale valuta con maggior propensione le eventuali sinergie derivanti dalla cessione.

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Ristrutturazione Societaria e Risanamento Aziendale

Le attività di revisione della struttura societaria finalizzate al risanamento aziendale / societario hanno un efficacia certa ai fini del risanamento stesso; tale attività rientra quindi tra le attività che devono essere considerate se l’obiettivo è di ristrutturare un azienda e risolvere lo stato di crisi.
Nella maggior parte di casi infatti l’ efficientamento della struttura societaria porta a risultati positivi  in quanto ogni società o soggetto giuridico comporta dei costi ( organi sociali, gestione societaria, costi nascosti dovuti alla gestione infragruppo etc. ).

Inoltre nel caso delle aziende in crisi l’aggregazione degli asset in un numero più ridotto di società accresce la patrimonializzazione delle stesse.

Seguono alcune delle più diffuse linee guida per impostare una ristrutturazione societaria efficace

definire quali sono le società e gli asset non strategici e dismetterli : è necessario identificare in base alla strategicità ed importanza dei business e delle aree di attività quali sono le attività non stretgiche al fine di identificare quali sono gli asset che si possono dismettere

consolidare le società operative in una unica società : nelle attività di ristrutturazione l’obiettivo è la riduzione dei costi ed il mantenimento in vita delle società, a tal proposito il consolidamento permette di gestire in modo efficiente i flussi e diminuire i costi legati alla gestione societaria. inoltre viene tratto beneficio dal netting tra le società in perdita e le società in utile

eliminare le filiere delle società madre – figlia : assorbire nella madre le società figlie o sopprimere la società madre

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Piano di Ristrutturazione Aziendale : I Contenuti

Premesso che non esiste una struttura oggettivamente sempre corretta per la redazione del piano di ristrutturazione aziendale, cerchiamo di sintetizzare quelli che sono le linee guida per rispettare i contenuti necessari di un piano di  ristrutturazione aziendale.

Secondo una logica di che condividiamo, il piano di ristrutturazione aziendale deve essere articolato su 2 aree principali :

Piano Generale 

La parte di piano generale comprende i contenuti di carattere strategico ( in quali business operiamo e con quale organizzazione e portafoglio prodotti/servizi )  i contenuti di carattere operativo ( quali sono le attività operative previste ) ed i contenuti finanziari ( qual’è l’impatto economico finanziario delle attività operative previste ).

Il piano generale è completato dalla formalizzazione della situazione finale dell’azienda appunto sotto i profili strategici, operayivi ed economico finanziari.

Attività Specifiche 

I piano specifici comprendono i dettagli delle azioni specifiche e pianificano la relativa esecuzione descrivendo attività ( cosa viene fatto ), tempistiche ( con quali tempi ) e responsabilità ( chi fa cosa )

E’ chiaro che la caratteristica vincente è la perfetta integrazione tra le due aree, la prima che deve definire gli obiettivi a livello “macro” e la seconda che fornisce indicazioni operative specifiche ( chi deve fare cosa ) per raggiungere gli obiettivi prefissati.

SINTESI DEI CONTENUTI DEL PIANO DI RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE

1) obiettivi del piano di ristrutturazione

2) l’azienda : aree di business, storia, organizzazione, azionisti, situazione economico finanziaria

3) situazione finale da raggiungere

4) piano delle attività strategiche ed operative

5) proiezioni economico finanziarie a 3 anni ( conto economico, stato patrimoniale, rendiconto finanziario )

 

Piano di Risanamento Aziendale : Le Linee Guida

Il Piano Industriale di Risanamento è lo strumento principale in quanto formalizza sia per l’interno dell’azienda sia per il suo esterno tutte le linee guida dettagliate delle attività strategiche ed operative, la loro pianificazione temporale ed il loro impatto a livello economico finanziario.

Un corretto equilibrio del piano industriale tra finalità interne all’azienda ( pianificare cosa fare per risanare ‘azienda ) ed esterne ( mostrare a soci, banche, partner e finanziatori il piano di risanamento ) è fondamentale in quanto l’obiettivo del piano industriale è sia di essere efficace a livello interno sia di essere efficace a livello esterno.

La stesura del piano di risanamento avviene dopo la fase di analisi e mentre viene eseguita sono già in atto le attività di “salvataggio” : questo è importante in quanto nel risanamento aziendale ci sono 3 tipologie di attività

a) Le attività di analisi che servono ad identificare le priorità di intervento e le linee guida di risanamento

b) Le attività di salvataggio che sono le attività prioritarie per mantenere in vita l’azienda ( ad esempio cessione di un asset o dismissione di rami di azienda etc. )

c) Le attività a medio termine strategiche ed operative

Le funzioni del piano di risanamento aziendale devono essere le seguenti 

- Formalizzare la Strategia di Risanamento

- Formalizzare le attività operative di risanamento collegate ad essa

- Pianificare a livello economico finanziario il risanamento al fine di prevedere e monitorare la sua fattibilità

- Dotare l’azienda di una linea guida formalizzata per tutta l’organizzazione

La durata del Piano Industriale di Risanamento 

In base alle esperienze di molti team di risanamento aziendale la durata ideale è di circa 3 anni in quanto tale tempistica è correlata alle caratteristiche strutturali del risanamento che non possono avvenire in tempi brevi

In passato l’arco di tempo era leggermente più lungo ( 3-5 anni ) in quanto le situazioni di mercato erano profondamente diverse, attualmente 5 anni è un arco di tempo troppo lungo e poco credibile per la velocità di cambiamento delle variabili economici e di mercato

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Risanamento di Aziende in Crisi : le Partnership

Il successo del risanamento delle aziende in crisi poggia su vari strumenti e non solo su uno di questi. Lo strumento delle partnership ed alleanze è spesso efficace per tre motivi :

Il primo motivo è che le aziende solitamente non utilizzano in modo adeguato lo strumento delle partnership e non svolgono in modo strutturato ‘attività di strutturazione e sviluppo di partnership. il successo del risanamento delle aziende in crisi si basa anche sulle attività potenzialmente a valore aggiunto che azienda non svolge in modo adeguato e le attività di strutturazione e sviluppo di partnership è una di queste.

Il secondo motivo è che l’azienda in crisi rischia di venire svuotata di alcune componenti importanti ( fornitori, clienti etc. ) quindi il ricorso a partnership  permette all’azienda di mantenere una continuità anche in un periodo critico ( si pensi ad esempio alle partnership con produttori o tecnologiche )

Il terzo motivo è che  la situazione competitiva attuale vedrà l’attività di partnership sempre più crescente in quanto i mercati diventano sempre più competitivi ed i cambiamenti sempre più continui  e veloci; per questo motivo le aziende dovranno concentrarsi sempre di più sul mantenimento del loro vantaggio competitivo e su attività specifiche e dovranno dotarsi di partner che svolgano le attività non specifiche per costruire un sistema a rete snello ed adattabile ai cambiamenti.

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Risanamento di Aziende in Crisi : la Cessione di Cespiti e Rami di Azienda Non Strategici

Nel’ambito delle operazioni di risanamento di aziende in crisi le operazioni relative alla cessione di asset e rami di azienda non strategici è certamente da prendere in considerazione in quanto può trattarsi di uno strumento che facilita non poco il risanamento finanziario. E’ chiaro che non in tutti i casi l’azienda dispone di asset e rami di azienda da cedere ma in questi casi è bene conoscere alcuni aspetti relativi a questo tipo di operazioni al fine di gestirle nel modo più efficace.

Il primo aspetto da tener presente è che per valutare la cessione di un cespite o di un ramo di azienda consiglio di utilizzare criteri basati sui flussi di cassa scontati ( discount cash flow ) in quanto il principio è quello di vendere se il prezzo di cessione è superiore al valore dei flussi di cassa che il cespite o il ramo di azienda produce.

Chiaro è però che la situazione congiunturale e l’urgenza di smobilizzare cespiti o rami di azienda pone non pochi problemi in quanto è complicato trovare un acquirente in breve tempo : questo problema è ovviabile in diversi modi che consentono di migliorare la fattibilità dell’operazione di smobilizzo

1) Effettuare una attività strutturata di scouting di compratori sia finanziari sia industriali : si pensi alla cessione di un ramo di azienda o di un cespite industriale che può essere di interesse di un azienda concorrente o correlata. Purtroppo spesso le aziende, per non affrontare un minimo investimento, non si affidano a team specializzati nella ricerca di acquirenti.

Ricercare un acquirente è un lavoro complesso e pesante che richiede circa 2-3 mesi ed una quantità di contatti numerosa : è quindi necessario che l’azienda si organizzi  per svolgere il lavoro internamente o deleghi il lavoro ad un team specializzato.

2) qualora il cespite abbia un reddito certo e dimostrabile ( non costruito ad hoc negli ultimi mesi ) è possibile rivolgersi ad istituti esteri finanziari, ve ne sono molti in UK, specializzati nello smobilizzo di asset a reddito. In Italia purtroppo è un operazione complicata se non impossibile, e comunque ci sono molte meno probabilità di risolvere la situazione. Anche in questo caso l’azienda può trovare questi istituti ricercando su internet se dispone di personale adeguatamente qualificato, fissando poi i contatti con gli interlocutori esteri.

3) se vengono ceduti dei cespiti che sono strumentali o possono avere un riutilizzo si possono utilizzare forme di smobilizzo mediante patti di riacquisto.

4) si può utilizzare la formula dell’affitto d’azienda che consiste nella concessione a terzi in godimento dell’azienda per un determinato periodo  nella prospettiva di riacquisirne la titolarità. tale sistema ha dei vantaggi anche dal punto di vista dei flussi di cassa recuperabili in quanto i canoni possono essere collegati a valori  operativi come il fatturato.

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Risanamento Aziendale e Importanza dei Sistemi Informativi

In ambito di Risanamento Aziendale i Sistemi Informativi giocano un ruolo spesso determinante principalmente per due serie di fattori :

1. Disponibilità di Informazioni : spesso le aziende italiane hanno sottovalutato l’importanza dei sistemi informativi e questo si traduce spesso in una inadeguatezza delle informazioni necessarie a prendere le decisioni : pensiamo ad esempio alle informazioni sulla marginalità dei prodotti, sui flussi di cassa previsionali etc.

2. Efficienza : i sistemi informativi svolgono una funzione prioritaria in ambito di efficienza : si pensi ad esempio dei sistemi commerciali di CRM e gestione dei clienti.

Quindi in sintesi il processo di risanamento aziendale vede coinvolti i sistemi informativi

in ambito di analisi e definizione del piano di risanamento

in ambito di attuazione e miglioramento dell’efficienza aziendale

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Risanamento Aziendale : Segmentazione di Mercato e Prodotto

In ambito di risanamento aziendale la fase di analisi dell’azienda è certamente la fase più critica in quanto in questa fase vengono delineate le linee guida del risanamento.

In questa fase di analisi la segmentazione di mercato e di prodotto occupa una posizione di rilievo, vediamo quindi di capirne qualche dettaglio in più.

La segmentazione di mercato è l’analisi volta a costruire dei segmenti di clientela in base a parametri specifici che possono essere : redditività, impatto sui flussi di cassa, costi di acquisizione, capitale investito. questi parametri, il cui peso  varia di volta in volta in base alla situazione ed alle priorità di intervento, permettono di creare di segmenti di mercato ben definiti da cui derivarne le priorità e le tipologie di intervento nel delicato processo di risanamento aziendale.

La segmentazione del prodotto è l’analisi volta a strutturare dei gruppi d prodotto in base sempre a parametri specifici che possono essere : marginalità, impatto sulla struttura economico finanziaria, capitale investito, etc. Questi parametri, allo stesso modo dei parametri utilizzati per segmentare il mercato, ci consentono sia di avere delle priorità di intervento sia di capire la tipologia di intervento più efficace per definire un piano di risanamento aziendale che abbia le massime possibilità di successo.

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Turnaround Aziendale : il Rinnovamento della Value Proposition ( Sistema di Offerta )

Qualora il turnaround aziendale non imponga come priorità la diversificazione di business è necessario agire sulla Value Proposition e sul modello di business per migliorare il valore del nostro portafoglio prodotti / servizi

Nella strutturazione del Piano di Risanamento Aziendale le linee guida del rinnovamento della Value Proposition ( cioè del sistema di offerta )  sono, in linea generale, le seguenti :

A.Concentrarsi sull’aumento del valore del prodotto e sulla relazione valore percepito / prezzo con innovazioni e miglioramenti di prodotto / servizio

B.Rivedere la segmentazione di mercato e del prodotto coerentemente ai segmenti di prodotto / cliente che vantano maggiori marginalità e flussi di cassa

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Turnaround Aziendale : Il Nostro Approccio

In ambito di turnaround aziendale l’approccio di Value Creation, approccio sulla base del quale sono stati strutturati i servizi specifici legati al turnaround dell’azienda ed al relativo piano di risanamento, sono i seguenti :

Mercato e Diversificazione : capire se l’azienda ha necessità di diversificare o di concentrarsi sul core business, supportare quindi l’azienda se ha necessità di diversificare cercando di sviluppare nuovi mercati con migliori prospettive future

Competitività : miglioramento della competitività dei prodotti / servizi grazie all’attività di innovazione in outsourcing

Sviluppo Commerciale : servizio di Ufficio Commerciale in Outsourcing per fornire una importante attività commerciale senza imporre investimenti a lungo termine in personale, attrezzature etc.

Pianificazione : condivisione e formalizzazione di un piano di risanamento, eventualmente attestato qualora sia necessario

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Risanamento Aziende in Crisi : le nostre soluzioni

In ambito di risanamento di aziende in crisi le soluzioni che proponiamo sono le seguenti, suddividendo per esperienza le aziende in crisi in 2 tipologie : Aziende in Crisi non a rischio di default

AZIENDE IN CRISI NON A RISCHIO DI DEFAULT ( aziende che non si trovano in situazione pre-fallimentare )

Innovazione di Prodotto / Servizio

Sviluppo Commerciale

Diversificazione

 

AZIENDE IN CRISI A RISCHIO DI DEFAULT

Piano Attestato di Risanamento

Concordato Preventivo

Accordi di Ristrutturazione del Debito

 

Piano di Ristrutturazione Aziendale

Il piano di ristrutturazione aziendale è lo strumento primario per realizzare una ristrutturazione aziendale di successo. Il piano di ristrutturazione aziendale formalizza infatti le linee guida necessarie per ristrutturare l’azienda mettendo in atto gli interventi necessari che consentiranno di raggiungere un equilibrio economico e finanziario ottimale.

Le linee guida del piano di ristrutturazione aziendale sono le seguenti :

Mercato ed Aree di Business  : quali sono le azioni a livello si mercato ed aree di business dell’ azienda, in quali mercati ed aree di business investiamo ed in quali disinvestiamo, in quali mercati ed aree di business eventualmente attuiamo una strategia di diversificazione e quali mercati / aree di business sono destinati ad essere dismessi

Prodotto / Portafoglio Prodotti : quali sono le azioni a livello di prodotto, in quali prodotti investiamo ed in quali disinvestiamo, quali sono le azioni per migliorare la competitività dei nostri prodotti.

Organizzazione : quali sono le azioni migliorative a livello di processi, attività, competenze

 

Crisi Aziendale e Processi di Risanamento

La gestione efficace della crisi aziendale prevede come attività critica la strutturazione di un processo di risanamento efficace e rapido. Tale successo dipende essenzialmente da 2 fattori :

Competenze del team che supporta la ristrutturazione aziendale : essere assistiti da un team di specialisti è il fattore più importante

Corretta individuazione delle priorità di intervento e dei processi di risanamento : essere in grado di analizzare la situazione e formalizzare in tempi rapidi le priorità di intervento

Al fine di individuare in modo veloce i corretti processi di risanamento è necessario seguire queste linee guida

1. Analisi Finanziaria : capire se l’equilibrio finanziario dell’azienda è precario o strutturalmente in dissesto. nel caso l’azienda si trovi in fase di dissesto è probabile lo stato pre-fallimentare quindi dobbiamo concentrarci sugli aspetti legati alle procedure concorsuali

2. Analisi Economica : capire la struttura economica dell nostra azienda sia dal punto di vista reddituale sia dal punto di vista della struttura dei costi relazionata alle attività aziendali.

3. Mercato : capire la situazione del mercato in cui opera l’azienda. La domanda da porci è la seguente : in un orizzonte temporale di 3 anni quali saranno le dimensioni del mercato ? Dobbiamo in sostanza capire se il mercato è in crescita, stabile ed in crisi, nel caso sia in crisi dobbiamo capire indicativamente quanto sono e quanto saranno i volumi di mercato per capire se il fatturato aziendale ( la nostra quota di mercato ) ci permetterà di esistere, anche eventualmente a fronte di una ristrutturazione, oppure sarà inutile lottare nel caso in cui il mercato fosse così ridotto da non permettere un fatturato adeguato neppure in caso di ristrutturazione. In questo caso bisogna capire se è possibile diversificare con azioni di diversificazione di mercato / prodotto

4. Prodotto : capire come è posizionato il nostro prodotto e quali sono le aree di miglioramento affinchè possa essere reso più competitivo.

5. Organizzazione : individuare le aree di miglioramento organizzative principalmente seguendo queste linee guida

6. Competenze : quali sono le aree di miglioramento in termini di competenze

7. Processi : quali sono le aree di miglioramento in termini di processi

8. Attività : quali sono le aree di miglioramento in termini di attività

 

Come Risanare un Azienda : la prima fase di approccio

Facendo tesoro delle nostre esperienze di risanamento aziendale, cerchiamo di sintetizzare quello che si dimostra l’approccio più corretto :

La prima attività da svolgere è di  capire se l’azienda si trova in condizioni di default strutturale dal punto di vista finanziario. Il primo passo è sicuramente quello di capire se l’equilibrio finanziario è compromesso o non lo è; nel caso sia compromesso è necessario capire se sia compromesso in modo irreversibile. Per fare questo consiglio un modo molto semplice :

verificare l’entità totale del debito aziendale e verificare se e come sono pagabili i debiti con i flussi di cassa dell’azienda : per farlo in modo rapido possiamo confrontare il valore dei debiti finanziai aziendali con l’ebitda ( margine operativo lordo )

Debiti Finanziari / Margine Operativo Lordo.

Il margine operativo lordo rappresenta il valore grossolano dei flussi di cassa annui e questo ci permette di capire quanti anni sono necessari per ripagare i debiti finanziari con i flussi di cassa. Se il valore è superiore a 3-4, più il valore è superiore e più sono remote le possibilità di risanare l’azienda senza intervenire in modo drastico ( ristrutturando il debito ).

Verificare il capitale circolante netto ( crediti a breve + liquidità – debiti a breve ) : se il capitale circolante netto è stabilmente negativo significa che l’azienda non è in grado di far fronte ai propri debiti a breve quindi è probabile il default.