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Risanamento Aziendale

Ristrutturazione Aziendale : Analisi di Mercato

In questo Video spieghiamo in modo chiaro e sintetico le Linee Guida dell’Analisi di Mercati ai fini di una corretta Ristrutturazione dell’ Azienda.

Risanamento Aziendale : analisi delle aree di business con la matrice di posizionamento

In ambito di risanamento aziendale e miglioramento delle performance aziendali uno strumento efficace e facile da utilizzare è la matrice di posizionamento delle aree di affari

Come detto in molti altri miei articoli le aree di affari sono le aree di business ( cioè le aziende nell’azienda ); saper valutare la situazione  e le priorità di intervento a livello di aree di business è fondamentale : in pratica è necessario sapere

-          In quali aree di attività disinvestire

-          In quali aree di attività aumentare gli investimenti

Per fornire alla direzione una sintesi comprensibile e chiara della situazione relativa alle aree di business  è utile raffigurare le aree di business secondo 2 variabili

-          Redditività di ogni area di business

-          Capitale investito di ogni area di business

Per aggiungere un criterio valutativo ( e conseguentemente maggiore oggettività alla nostra analisi ) provvediamo a posizionare le aree di business in relazione a

-          Capitale Investito

-          Crescita del mercato in oggetto

A questo punto, avremo un posizionamento  delle aree di business in funzione delle principali variabili che determinano le scelte strategiche aziendali.

Con questo metodo semplice siamo in grado di ottenere una visione veloce ed oggettiva in relazione allee aree di business e l’eventuale intervento su di esse in ottica di miglioramento o risanamento dell’azienda.

 

Risanamento Aziendale : Come Valutare le Iniziative di Outsourcing

Nell’ambito delle attività di risanamento aziendale le iniziative di outsourcing rientrano spesso tra gli strumenti da considerare in quanto possono permettere all’azienda di migliorare sensibilmente l’efficienza sia a livello economico finanziario sia a livello di processo e strategico.

Cerchiamo quindi di sintetizzare le linee guida per valutare in modo obiettivo e professionale se e quando avviare un iniziativa di outsourcing :

Necessità di focalizzazione sul core business dell’azienda : l’outsourcing e relativa terziarizzazione di una determinata attività aziendale consente un aiuto nella focalizzazione sul core business aziendale. questa decisione può essere presa valutando sia dal punto di vista del capitale investito e dei costi sia dal punto di vista delle risorse impiegate e quanto assorbono le attività decentralizzabili.

Necessità di riduzione dei costi fissi : il ricorso all’outsourcing permette una significativa riduzione dei costi fissi e quindi una maggiore capacità dell’azienda di sopportare un calo di fatturato o un fatturato che sia è stabilito su livelli più bassi. In questo caso però è necessario aggiungere che la classica metodologia di ponderazione tra il migliorato break even e la marginalità non è sufficiente; spesso infatti si tende ad evitare l’outsourcing per motivazioni legate alla bassa marginalità; questa interpretazione è parziale in quanto è necessario valutare anche l’importanza di diminuire il break even point ( ridurre il punto di pareggio ed aumentare la solidità aziendale )

Flessibilità : in questo caso l’outsourcing è preso in considerazione qualora permetta di migliorare la flessibilità aziendale trasferendo all’esterno le problematiche legate alla variazione di produzione.

Per valutare in modo corretto l’outsourcing quindi è necessario

1. valutare a livello quantitativo e qualitativo gli impatti dell’ outsourcing nei 3 ambiti descritti

2. valutare in modo preciso l’impatto sia a livello organizzativo sia a livello di capitale circolante

3. preparare una griglia di valutazione e discuterla strutturando un confronto dove venga coinvolta tutta la direzione aziendale.

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Turnaround Aziendale : il ruolo dei Fondi di Turnaround

Nell’ambito delle attività di Risanamento Aziendale i fondi di Turnaround giocano un ruolo importante, specialmente se il progetto di turnaround viene promosso anche all’estero: vediamo di sintetizzare cosa sono e con quali logiche lavorano.

I fondi di Turnaround sono dei fondi chiusi che operano con modalità di intervento simili a quelle dei fondi di private equity ( selezione dei target, investimento, periodo di gestione, disinvestimento ) cioè prevedono una strategia di exit ( hanno cioè una durata di intervento ben definita per poi rivendere le quote di partecipazione dopo averne incrementato il valore grazie appunto al risanamento dell’azienda.

Per avere buone probabilità di successo è necessario avviare un attività di contatti con fondi esteri in quanto sono molto più numerosi che in Italia ; se ci limitassimo a contattare fondi italiani le probabilità di successo sarebbero ben inferiori a causa del basso numero di interlocutori specializzati.

Prima di avviare i contatti è necessario essere ben preparati all’operazione : questo implica le seguenti attività

A. disporre di un piano industriale di risanamento redatto con il supporto di specialisti

B. strutturare l’operazione, valutando sia dal punto di vista societario le quote da cedere, le eventuali operazioni straordinarie di ristrutturazione societaria da effettuare prima dell’operazione, la tipologia di exit proposta all’investitore ( riacquisto delle quote, co-partecipazione di altri partner o di soci attuali etc. )

Se il risanamento dell’azienda è realmente conseguibili e l’operazione è preparata in modo professionale, allora con una importante azione di contatti con Fondi di Turnaround sarò possibile raccogliere l’interesse di qualche interlocutore interessato ed avviare le trattative.

Finanziamenti di Aziende in Crisi : la Ricerca di un Partner Industriale

Nell’ambito del supporto alle aziende in crisi e più specificamente nel finanziamento delle aziende in crisi, una delle strade percorribili è sicuramente la ricerca di un partner industriale che entri nel capitale dell’azienda.

L’esperienza insegna che in caso di crisi aziendale i tempi sono spesso la variabile fondamentale, senza contare l’eterogeneità delle situazioni ( la definizione stessa di azienda in crisi è molto generica in quanto si può trattare di un azienda a rischio default o di un azienda in crisi ancora lontana da situazioni di insolvenza e crisi finanziaria ).

L’attività di ricerca di un partner industriale, affiancata alle altre attività atte al risanamento dell’azienda ed al finanziamento dell’azienda in crisi, permette di migliorare tempi e probabilità di successo dell’operazione.

Cerco di sintetizzare come si svolge questa attività secondo la nostra esperienza :

1) preparazione di un piano industriale di risanamento con il supporto dello specialista

2) strutturazione dell’operazione da proporre ( valore dell’azienda e delle quote cedute, tipologia di cessione, eventuale intervento di altri soci, eventuali operazioni straordinarie come cessione di rami di azienda o similari ) efficace sia dal punto di vista strategico sia dal punto di vista fiscale, economico e finanziario.

3) avvio dei contatti con interlocutori italiani ed eventualmente esteri appartenenti che operano in aree di business analoghe o correlate

Quindi nell’ambito della ricerca di finanziamenti per aziende in crisi questa attività non è da sottovalutare in quanto un eventuale partner industriale può valorizzare delle sinergie anche importanti rispetto ad un partner meramente finanziario.

Tengo infatti a ricordare che qualsiasi azienda, per quanto si trovi in uno stato di crisi, detiene sicuramente dei valori non desumibili dal bilancio : brand, portafoglio prodotti, contatti commerciali e rete commerciale, tecnologia, know how, struttura etc.

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Finanziamento per Aziende in Crisi : Fondi Esteri di Turnaround

Nell’ambito del supporto finanziario per le aziende in crisi un ruolo importante anche se  poco diffuso in Italia è quello dei Fondi di Turnaround. I fondi di Turnaround sono di fatto dei fondi chiusi che funzionano con un meccanismo analogo  a quello dei fondi di Private Equity.

Nell’ambito delle iniziative di finanziamento di aziende in crisi la presentazione di un operazione ai fondi di turnaround aggiunge molte opportunità alla riuscita del risanamento; cercherò quindi di sintetizzare le attività che devono essere svolte con il supporto di un advisor specializzato :

1. disporre di un piano industriale di risanamento credibile o costruirlo con il supporto di specialisti : questo è fondamentale perchè maggiore è la chiarezza e professionalità mostrata ai fondi maggiori sono le possibilità di concludere l’operazione.

2. predisporre la documentazione necessaria in italiano ed inglese con l’aiuto di un advisor.

3. avviare i contatti con i fondi specializzati, selezionare i fondi interessati ed avviare le trattative

Ho parlato di fondi esteri di turnaround in quanto in Italia il numero di fondi specializzati è così basso che consiglio di prepararsi per contattare tutti i numerosi fondi esteri

Le modalità di finanziamento sono molto eterogenee, nella maggior parte dei casi però sono tutte accomunate dal fatto che, al pari dei fondi di private equity e venture capital, i fondi hanno una precisa strategia di exit ( uscita al termine del progetto di risanamento ) che può avvenire con un riacquisto totale o parziale della proprietà supportato dall’entrata di un socio terzo ( ad esempio un socio industriale o un altro fondo, in questo caso di private equity o di una holding di partecipazione )

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Turnaround Aziendale: Ristrutturazione delle Strategie di Business

Turnaround Aziendale : Ristrutturazione delle Strategie di Business

Nell’ambito delle complesse attività relative al turnaround aziendale la ridefinizione delle strategie di business rappresenta il punto oggettivamente più importante per una riuscita del progetto di risanamento dell’azienda.

Un Piano di Risanamento efficace deve identificare quali sono i business prioritari e dismettere i business non prioritari, in questo modo migliora l’efficacia e l’efficienza di gestione. Vero è anche che non è possibile generalizzare ma sicuramente questa regola è corretta nella grande maggioranza dei casi.

Il problema è : come analizzare l’importanza dei business e prendere delle decisioni in modo relativamente veloce ? la nostra esperienza ci insegna che le variabili per identificare il livello di priorità di un business sono le seguenti :

importanza / strategia : è necessario verificare l’importanza del business dal punto di vista strategico, questa variabile qualitativa è necessaria perché per ponderare l’importanza dei business non sono sufficienti le variabili quantitative ( che trattiamo nei paragrafi seguenti ). Facciamo un esempio per chiarire : un area di business può comportare una bassa redditività ma essere importante perché genera clienti per un’altra area quindi se ci limitiamo ad analizzare i “numeri” cadiamo in errore perché se dismettiamo quest’area richiamo di compromettere altre aree di maggiore importanza.

capitale investito : capitale circolante ( crediti + magazzino + debiti + capitale investito a lungo termine ) molto importante è capire quanto pesa il business a livello di capitale investito. Questo perché analizzare solo dal punto di vista economico  il business è molto riduttivo in quanto non vengono pesate le variabili più importanti ( ricordiamo che nella maggior parte dei casi le aziende si trovano in situazione di pericolo principalmente per problemi finanziari e patrimoniali non per scarsa redditività, o perlomeno non per questo motivo diretto )

costi fissi del business / costi fissi totali : è necessario capire quanti costi fissi sono assorbiti dal business oin oggetto rispetto ai costi fissi totali dell’azienda. In questo modo capiamo il peso del business dal punto di vista dei costi che implica.

redditività : è necessario analizzare la redditività del business generato rispetto a tutta la redditività generata dall’azienda, in questo modo capiamo quanto il business impatta sulla redditività aziendale.

Con questi piccoli consigli siamo sicuramente in grado di definire in breve tempo quali sono le priorità di intervento e strutturare un Piano di Risanamento corretto

Turnaround Aziendale : il Disinvestimento dei Business non Strategici

Turnaorund Aziendale : il Disinvestimento dai Business non Strategici

In ambito di turnaround aziendale la ridefinizione della strategia di business ( che trattiamo in un apposito articolo ) è l’elemento chiave della riuscita del risanamento aziendale in quanto in questa sede viene deciso in quali business continuare ad operare e quali business dismettere / cedere.

Si perviene quindi alla decisione di dismissione dei business che non sono ritenuti strategici ed assorbono capitale investito, risorse finanziarie e risorse di tempo e lavoro.

Solitamente il piano di risanamento prevede che il ramo dismesso viene conferito in una società  : viene definito il ramo di azienda relativo al business in oggetto sia dal punto di vista operativo ed organizzativo sia dal punto di vita contabile; successivamente il ramo di azienda viene valorizzato e conferito in una società. La società in oggetto può essere a seconda dei casi

1)      Una newco ( nuva società creata ad hoc ) che viene partecipata in parte dai soci dell’azienda i parte da terzi, oppure totalmente da soci dell’azienda o totalmente da terzi.

2)      Una società esistente ( ad esempio di un terzo interessato o d uno dei soci ) che acquisisce il ramo di azienda dismesso.

Il consiglio che diamo in questi casi è quello di effettuare un lavoro veloce e intenso di ricerca di potenziali acquirenti industriali di aziende operanti nello stesso settore o in settori correlati in quanto più il lavoro di scouting è ampio maggiori sono le possibilità di trovare una controparte interessata.

Il motivo della ricerca di un partner industriale è dovuto al fatto che  in questo caso sono maggiori le probabilità di migliore valutazione del ramo di azienda in quanto la controparte industriale valuta con maggior propensione le eventuali sinergie derivanti dalla cessione.

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Ristrutturazione Societaria e Risanamento Aziendale

Le attività di revisione della struttura societaria finalizzate al risanamento aziendale / societario hanno un efficacia certa ai fini del risanamento stesso; tale attività rientra quindi tra le attività che devono essere considerate se l’obiettivo è di ristrutturare un azienda e risolvere lo stato di crisi.
Nella maggior parte di casi infatti l’ efficientamento della struttura societaria porta a risultati positivi  in quanto ogni società o soggetto giuridico comporta dei costi ( organi sociali, gestione societaria, costi nascosti dovuti alla gestione infragruppo etc. ).

Inoltre nel caso delle aziende in crisi l’aggregazione degli asset in un numero più ridotto di società accresce la patrimonializzazione delle stesse.

Seguono alcune delle più diffuse linee guida per impostare una ristrutturazione societaria efficace

definire quali sono le società e gli asset non strategici e dismetterli : è necessario identificare in base alla strategicità ed importanza dei business e delle aree di attività quali sono le attività non stretgiche al fine di identificare quali sono gli asset che si possono dismettere

consolidare le società operative in una unica società : nelle attività di ristrutturazione l’obiettivo è la riduzione dei costi ed il mantenimento in vita delle società, a tal proposito il consolidamento permette di gestire in modo efficiente i flussi e diminuire i costi legati alla gestione societaria. inoltre viene tratto beneficio dal netting tra le società in perdita e le società in utile

eliminare le filiere delle società madre – figlia : assorbire nella madre le società figlie o sopprimere la società madre

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Piano di Ristrutturazione Aziendale : I Contenuti

Premesso che non esiste una struttura oggettivamente sempre corretta per la redazione del piano di ristrutturazione aziendale, cerchiamo di sintetizzare quelli che sono le linee guida per rispettare i contenuti necessari di un piano di  ristrutturazione aziendale.

Secondo una logica di che condividiamo, il piano di ristrutturazione aziendale deve essere articolato su 2 aree principali :

Piano Generale 

La parte di piano generale comprende i contenuti di carattere strategico ( in quali business operiamo e con quale organizzazione e portafoglio prodotti/servizi )  i contenuti di carattere operativo ( quali sono le attività operative previste ) ed i contenuti finanziari ( qual’è l’impatto economico finanziario delle attività operative previste ).

Il piano generale è completato dalla formalizzazione della situazione finale dell’azienda appunto sotto i profili strategici, operayivi ed economico finanziari.

Attività Specifiche 

I piano specifici comprendono i dettagli delle azioni specifiche e pianificano la relativa esecuzione descrivendo attività ( cosa viene fatto ), tempistiche ( con quali tempi ) e responsabilità ( chi fa cosa )

E’ chiaro che la caratteristica vincente è la perfetta integrazione tra le due aree, la prima che deve definire gli obiettivi a livello “macro” e la seconda che fornisce indicazioni operative specifiche ( chi deve fare cosa ) per raggiungere gli obiettivi prefissati.

SINTESI DEI CONTENUTI DEL PIANO DI RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE

1) obiettivi del piano di ristrutturazione

2) l’azienda : aree di business, storia, organizzazione, azionisti, situazione economico finanziaria

3) situazione finale da raggiungere

4) piano delle attività strategiche ed operative

5) proiezioni economico finanziarie a 3 anni ( conto economico, stato patrimoniale, rendiconto finanziario )

 

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