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Che cos’è un Modello di Business ? Definizione e spiegazione pratica

Il modello di business si può descrivere come l’insieme di tutti gli aspetti strategici ed organizzativi che permettono all’impresa di creare valore fornendo i propri prodotti e servizi al proprio mercato di riferimento.

Quindi un modello di business chiaro e completo comprende

CLIENTELA TARGET :  quali sono i segmenti di clienti ai quali ci rivolgiamo

esempio fascia di reddito alta e media, esempio fascia di età giovanissimi e 30-40 anni, esempio tipo di clientela proprietari di abitazioni e non proprietari, esempio gusti abbigliamento sportivo e casual

COME SODDISFO I BISOGNI DEI CLIENTI : su quali fattori puntiamo per soddisfare i clienti

CANALI DISTRIBUTIVI : quali canali distributivi utilizziamo per vendere i nostri prodotti / servizi

esempio distributori e concessionari locali

ORGANIZZAZIONE : come è strutturata la nostra organizzazione per fornire i miei prodotti servizi ai clienti

RICAVI : come sono segmentati i nostri ricavi ( prodotto, cliente, area geografica etc. ) e quali sono le relative marginalità

RISORSE CHIAVE : quali sono le risorse prioritarie necessarie a creare valore per il cliente

( esempio risorse fisiche : impianti, risorse intangibili : brevetti, risorse umane : ufficio progettazione )

ATTIVITA’ CHIAVE : quali sono le attività chiave che ci consentono di creare valore per il cliente

esempio progettazione e prototipazione, acquisizione clientela, stesura offerte

PARTNER : quali sono le partnership necessarie a creare il nostro vantaggio competitivo

STRUTTURA DEI COSTI : com’è la struttura del nostro conto economico, cioè come sono le marginalità di contribuzione  per famiglia di prodotto, quali sono i costi fissi diretti, com’è la nostra struttura di costi fissi indiretti etc.

 

Grazie a tutti questi aspetti possiamo bene identificare il nostro modello di business, cioè la logica con cui la nostra azienda crea valore per il cliente e si differenzia dai concorrenti.

 

Migliorare la Competitività Aziendale mediante la Segmentazione dei Clienti

Conoscere bene le tecniche di analisi e segmentazione dei clienti  permette di migliorare la competitività aziendale, l’efficacia e l’efficienza della gestione; vediamo perchè e soprattutto quali sono le linee guida pratiche per segmentare i nostri clienti

1. IL MERCATO

la prima cosa da fare è analizzare il mercato in modo da acquisire le informazioni necessarie a capire quanto segue

  1. quali sono i segmenti di clientela del mercato
  2. quanto pesa ogni segmento di clienti in termini di dimensione
  3. quanto pesa ogni segmento di clientela in termini di importanza per la nostra azienda

questa analisi ci permette di identificare quali sono i segmenti di mercato prioritari ( trend in crescita, dimensioni di mercato elevate etc: ) quindi servono alle aziende che operano nel mercato ad avere le priorità all’interno del mercato stesso

2. LA NOSTRA AZIENDA ED I NOSTRI SEGMENTI DI CLIENTI

  1. quali sono i nostri macro-segmenti di clientela ( cioè i gruppi di clientela che la nostra azienda soddisfa )
  2. quanto pesano i nostri macro-segmenti di clienti ( cioè quali sono i gruppi  più importanti per noi perchè forniscono maggiore marginalità e dove siamo più competitivi )
  3. come possiamo costruire dei segmenti di clienti ( sottogruppi di clienti ) con specifiche esigenze ( ad esempio clienti anziani, clienti che soffrono di determina patologie, clienti che abitano in determinare aree, clienti che hanno determinati gusti e preferenze, determinate tipologie di aziende clienti esempio aziende di idraulica ed aziende settore fotovoltaico )

3. QUALI SONO I FATTORI CRITICI PER OGNI SPECIFICO SEGMENTO DI CLIENTELA

in questa fase è necessario analizzare gli specifici segmenti di clienti, ad esempio mediante questionari o interviste, eventualmente incentivando i clienti a partecipare all’intervista mediante sconti o promozioni sui prodotti.

questa fase ci consentirà di redigere una lista di fattori critici per ogni segmento di clienti , facciamo un esempio pratico di una lista di fattori critici di uno specifico segmento di clienti

  • servizio post vendita 
  • packaging
  • prezzo
  • tempi di consegna

4. COME POSSIAMO CUSTOMIZZARE I NOSTRI SERVIZI / PRODOTTI PER OGNI SPECIFICO SEGMENTO DI CLIENTELA

a questo punto, avendo definito i segmenti di clienti prioritari ed avendo definito i fattori critici ( cioè i fattori importanti per i clienti di ogni specifico segmento di clientela ) dovremo customizzare i nostri prodotti / servizi per ogni specifico segmento; chiaro è che non disponendo di un budget “infinito” la realtà dei fatti è che l’analisi stessa ci consente di capire  quali sono le attività di customizzazione dei servizi che sono fattibili con un investimento basso. sceglieremo quindi cosa customizzare, ad esempio

  • servizio specifico di assistenza clienti attivabile semplicemente aggiungendo un numero dedicato
  • miglioramento dei tempi di consegna aumentando leggermente il livello delle scorte di alcuni prodotti specifici

A questo punto la nostra azienda avrà acquisito competitività nei confronti dei concorrenti in quanto fornirà a specifici segmenti di clientela servizi / prodotti specifici o più coerenti con le specifiche richieste e preferenze. Questo migliorerà sicuramente la competitività dell’azienda nei confronti dei concorrenti.

 

Un esempio pratico di Balanced Scorecard : come definire la Strategia Aziendale in modo veloce ed efficace

Come ho affermato in altri articoli sulla Balanced Scorecard, la scheda di valutazione bilanciata deve essere vista come una metodologia che ci aiuta a formalizzare la strategia aziendale; vediamo quindi in questa sede un caso pratico di Balanced Scorecard

OBIETTIVI ECONOMICO FINANZIARI

1. Miglioramento della marginalità dei prodotti  dal 27% al 31%  mediante il cambiamento del mix di prodotti a favore dei prodotti di fascia alta, supportato dal piano marketing volto a promuovere il nuovo mix di prodotto

2. Aumento del fatturato del 4% concentrato sui Paesi del medio oriente, ottenuto mediante il rafforzamento delle attività commerciali specifiche nell’area

3. Riduzione del 6% del capitale circolante ottenuta mediante il cambiamento del mix di prodotto promuovendo i prodotti ad elevata rotazione e riducendo la gamma prodotti di fascia bassa ( che assorbono troppo capitale circolante )  come da piano industriale dettagliato.

4. Riduzione dell’ impatto degli oneri finanziari sul fatturato dal 6% al 4,5% mediante rinegoziazione con gli istituti di credito supportata da perizie usura e capitalizzazione dell’azienda per 250.000 euro.

 OBIETTIVI MERCATO / CLIENTELA

1. Miglioramento del servizio alla clientela della fascia alta mediante il servizio di customizzazione prodotto permesso dal nuovo software

2. Miglioramento del servizio di customer care mediante la formazione di 2 persone interne per queste specifiche attività

3. Riduzione dei tempi medi di consegna da 8 gg lavorativi a 6 gg lavorativi mediante la partnership con i nuovi fornitori

OBIETTIVI ORGANIZZAZIONE / ATTIVITA’ / PROCESSI

1. Sistemi Informativi : implementazione del nuovo crm che permette di interfacciarsi sia con il sistema gestionale sia co il sistema di direct marketing

2. Riqualificazione del personale : riqualificazione di 2 persone ( ufficio logistica ) che saranno addette al customer care

3. Outsourcing parziale delle attività logistiche alla nuova società partner

come si può vedere dall’esempio pratico i vantaggi più evidenti permessi dall’applicazione della metodologia Balanced Scorecard sono la semplicità di sintesi delle strategie aziendali agevolata dal raggruppamento dei macro obiettivi.

La Balanced Scorecard obbliga in sostanza a dare poche priorità ( 3-4 priorità per area di obiettivi ) e raggruppa gli obiettivi aziendali in 3-4 aree ( a seconda che si voglia includere l’area di miglioramento continuo )

Come formalizzare la Strategia Aziendale in modo semplice : la metodologia Balanced Scorecard

La fase di definizione e revisione della strategia aziendale è il momento sicuramente più delicato della gestione aziendale in quanto una inefficace formalizzazione della strategia implica errori a cascata che possono determinare conseguenze anche disastrose per l’azienda.

Il problema principale degli imprenditori è quello di definire una strategia aziendale in modo semplice tenendo però conto di tutti gli ambiti della gestione ed essendo il più possibile obiettivi nella costruzione della strategia  stessa.

La mia esperienza mi porta a consigliare una metodologia che fornisca in modo sintetico delle linee guida per la definizione della strategia aziendale; tra le varie metodologie quella fornita dall’approccio della Balanced Scorecard è sicuramente una di quelle più semplici ed efficaci. Come sempre sconsiglio vivamente di frequentare noiosissimi corsi o leggere migliaia di pagine sull’argomento; anche nel caso della Balanced Scorecard ( scheda di valutazione bilanciata ) le cose da sapere sono poche; cerco di sintetizzarle nelle righe che seguono.

La linea guida della  Balanced Scorecard fornisce in sostanza 4 linee guida da seguire

1. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI ECONOMICO FINANZIARI : in ambito economico finanziario dobbiamo selezionare 4-5 parametri obiettivo che coprano tutte le variabili economico finanziario; io consiglio di utilizzare a) margine di contribuzione dei prodotti / servizi b) fatturato c) capitale circolante e capitale investito d) flussi di cassa e) livello di indebitamento finanziario

2. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI RELATIVI  ALLA CLIENTELA ED AL PRODOTTO / SERVIZIO :  è necessario definire 3-4 obiettivi relativi al prodotto ad esempio a) miglioramento del packaging b) ampliamento della gamma di prodotti c) miglioramento del servizio di consegna al cliente

3. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI E DELLE ATTIVITA’ / PROCESSI AZIENDALI : è necessario definire 3-4 obiettivi relativi all’organizzazione ed alle attività aziendali, ad esempio a) rafforzamento dell’ufficio commerciale b) outsourcing delle attività relative al web marketing c) ricerca di nuovi fornitori e partner esterni per alcune tipologie di  lavorazione

4. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI RELATIVI AL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED ALL’APPRENDIMENTO

Il vantaggio dell’approccio della Balanced Scorecard è quello di raggruppare in modo chiaro e semplice i principali gruppi di macro obiettivi aziendali; da questo ne deriva una facilità nella formalizzazione degli obiettivi.

Come Costruire un Modello di Business : le linee guida

Per descrivere nel modo migliore cos’è un modello di business abbiamo diviso quest’ultimo in nove elementi costituitivi di base che mostrano la logica con cui un’azienda intende creare valore e redditività.

Costruire il Modello di Business : Segmenti di Clientela

Il primo elemento  che prediamo in considerazione  è relativo ai  “segmenti di clientela”

I clienti costituiscono un’’elemento base per l’azienda, senza i quali  un’azienda non può sopravvivere. Per soddisfare meglio i bisogni dei clienti un’azienda dovrebbe li dovrebbe raggruppare in segmenti distinti  sulla base di  caratteristiche comuni. Infatti in questa fase l’azione principale è l raggruppamento dei clienti in segmenti per poi scegliere a quali rivolgerci e quali trascurare. Una volta fatto questo si potrà incominciare a progettare un modello di business sulla base del segmento scelto.

Fatto ciò, si passerà al secondo elemento il “ valore offerto”.

Costruire il Modello di Business : valore offerto e portafoglio prodotti / servizi

Il valore offerto risolve un problema del cliente o soddisfa un suo bisogno, infatti un’azienda proprio con i suoi prodotti e/o servizi dovrà andare incontro alle richieste di uno specifico segmento di clientela, solo così l’azienda potrà guadagnarsi la fedeltà del cliente.

Costruire il Modello di Business : canali di vendita

Passiamo al terzo elemento i “canali”, a volte questo elemento viene relativamente  pensando che abbia meno importanza ma non è cosi, infatti i canali descrivono il modo in cui l’azienda comunica con i propri segmenti di clientela. I canali di comunicazione, distribuzione e vendita sono punti di contatto con i clienti e giocano un ruolo fondamentale, ma è anche fondamentale trovare il giusto mix tra essi in modo di raggiungere i propri clienti con la modalità che loro preferiscono.

Costruire il Modello di Business : relazioni con i clienti  

Quindi come si può percepire sono molto importanti le relazioni con i clienti, ed è proprio questo il quarto elemento da tenere in considerazione. Questo elemento descrive i tipi di relazione che un’azienda instaura con uno specifico segmento della clientela. Queste relazioni vengono basate su ciò che un’azienda ha intenzione di fare. Infatti le relazioni possono essere guidate dalle seguenti motivazioni: acquisizione dei clienti, fidelizzazione o incremento delle vendite.

Costruire il Modello di Business : risorse chiave

Il sesto elemento base che compone un modello di business  sono le “risorse chiave”. Le risorse chiave permettono all’azienda di creare il valore offerto, ottenere ricavi, raggiungere i mercati e mantenere le relazioni con i clienti. Queste risorse possono essere fisiche, finanziarie o umane e possono essere di proprietà dell’azienda, noleggiate tramite leasing o acquisite da partner strategici.

Costruire il Modello di Business : le attività chiave

Come settimo elemento abbiamo e “attività chiave” che definiscono le cose più importati che un’azienda deve fare per operare con successo. Come le risorse chiave anche le attività chiave variano a seconda del modello di business , e anche esse sono necessarie per mantenere le relazioni con i clienti, ottenere dei ricavi, raggiungere i mercati e creare il valore offerto.

Costruire il Modello di Business : le partnership

Come ottavo elemento troviamo le “partnership chiave”. Questo elemento definisce la rete dei fornitori e partner che permette il funzionamento del modello di business.

Possiamo dividere le partnership in quattro diversi tipi: le alleanze strategiche fra non-concorrenti, competizione collaborativa, che riguarda le partnership strategiche tra concorrenti, una collaborazione tra due o più aziende per sviluppare nuovi business e  relazioni tra acquirente-fornitore per assicurarsi fornitori affidabile.

Nuovi Modelli di Business : un esempio di Apple

Nel 2001 Apple ha lanciato il suo marchio di lettore multimediale portati iPod; questo dispositivo funziona  insieme al software iTunes, che permette ai possessori di iPod di scaricare musica ed altri contenuti dal lettore multimediale al computer, questo software permette anche di connettersi all’ Apple store , in modo che gli utenti possano acquistare e scaricare contenuti.

Con questa potente combinazione Apple si è garantita una posizione dominante sul mercato  riuscendo a superare concorrenti, come Diamond Multimedia che fu una delle aziende a portare sul mercato i lettori multimediali e ad aver auto un gran successo.

Ma, in che modo Apple ha ottenuto questo primato?

Si è addentrato nella competizione utilizzando un modello di business decisamente migliore, offrendo  agli utenti  una combinazione tra iPod, il software iTunes e lo store on-line.

In questo caso Apple ha creato un nuovo modello di business integrando un insieme di servizi per il cliente con una piattaforma di offerta che di fatto ha modificato in modo importante il modello di offerta al cliente.

Il valore offerto da Apple consiste nel permettere ai clienti di cercare, comprare e ascoltare musica digitale con facilità. Però per rendere tutto ciò possibile Apple ha dovuto concludere accordi con i principale produttori discografici per creare cosi la più ampia libreria musicale on-line del mondo.

Questo modello di business utilizzato da Apple garantì a questa azienda il successo, infatti il grosso dei ricavi di questa azienda deriva della vendita dei dispositivi  musicali, ma quindi vi chiederete a cosa è servito creare uno store musicale? Apple ha avuto un’idea geniale infatti ha creato lo store musicale on-line per proteggersi dai competitor, riuscendo cosi ad essere l’azienda dominante sul mercato.

Nuovi Modelli di Business : l’ Esempio di Lego

Il concetto di long tail ( il nuovo modello di business che prevede la strategia di soddisfare più nicchie di domanda e non una massa singola di domanda )  descrive un’azienda che decide di passare dalla vendita di grandi volumi di un piccolo numero di prodotti alla vendita in bassi volumi di un ampio numero di prodotti.

Un esempio pratico di questo concetto è la famosa casa produttrice di giocattoli LEGO.

Lego comincio a produrre i suoi famosi mattoncini con cui generazioni di bambini hanno giocato creando migliaia di kit su vari temi; purtroppo negli anni la competizione aumentò  spingendo quest’azienda a cercare percorsi nuovi per crescere. Iniziò con l’acquisizione dei diritti per utilizzare dei personaggi famosi come Batman, che si rivelò un ottimo strumento per creare ricavi nonostante il costo delle licenze.

Inoltre LEGO dopo vari esperimenti agì sul modello di business anche in relazione alla tipologia di prodotti introducmendo LEGO Factory, soluzione che permette agli utenti di assemblare dei kit LEGO. Lego non si fermò a questo ma introdusse il software “LEGO Digital Designer” con il quale i clienti possono inventare  e progettare i propri kit, personalizzando anche la scatola che li conterrà. L’innovazione del modello di business per Lego ha consistito quindi nella trasformazione degli utenti da utenti passivi ad utenti attivi;  infatti ogni utente può diventare progettista LEGO. Ed è proprio per questo che LEGO si distingue.

In termini di modello di business LEGO  ha compiuto un grande passo entrando nel modello della “coda lunga”, riuscendo ad avere così  piccoli ricavi da un grande numero di prodotti, progettati dai clienti. Essi infatti rappresentano un’aggiunta preziosa ai tradizionali ricavi derivanti  da un alto volume di vendite al dettaglio.

Nuovi Mercati per la Propria Azienda : ecco alcune soluzioni concrete e ancora poco utilizzate

Si parla moltissimo di innovazione di prodotto e pochissimo di innovazione di mercato, mentre ritengo che l’innovazione di mercato sia attualmente uno strumento molto potente sia per le imprese in crisi sia per le imprese sane.

Lo sviluppo di nuovi mercati per le imprese in crisi rappresenta infatti una soluzione che, mediante la diversificazione e l’apertura di nuovi mercati, riduce il rischio dell’aggravarsi della crisi e crea possibilità di fare cassa in tempi medio-brevi.

Lo sviluppo di nuovi mercati per le imprese sane rappresenta invece uno strumento per rendere ancora maggiori le potenzialità di sviluppo e del valore dell’impresa.

Noi lavoriamo da tempo in ambito di innovazione di mercato e al fine di capire meglio cosa intendo per nuovi mercati è utile sintetizzare che cosa può essere un nuovo mercato ed esporre i relativi esempi pratici  :

  1. nuove tipologie di clientela : vendere i propri prodotti a tipologie di clientela che non abbiamo mai considerato. Un esempio è un azienda di produzione di stufe a pellet che si è concentrata su una specifica nicchia di clientela dove non c’è concorrenza diretta : le palestre. L’azienda ha sviluppato un progetti di promozione commerciale per le palestre offrendo prodotti e servizi ad hoc ( stufe a pellet per palestre )  creando un nuovo mercato senza concorrenza diretta.
  2. nuovi partner commerciali : nuovi canali di vendita e di partnership commerciali aprono nuovi mercati. Un esempio è un azienda di sanitari che ha costruito partnership commerciali con aziende di arredamento ( settore correlato ) in quanto non vi era concorrenza diretta in questo canale.
  3. nuove varianti di prodotto : variazioni ai prodotti esistenti che consentono di differenziarsi dai concorrenti.  Un esempio molto chiaro e comprensibile è il proliferarsi negli ultimi anni ( nel marcato dell’elettronica di consumo ) di prodotti colorati. Alcune aziende hanno fatto fortuna semplicemente proponendo prodotti in versione colorata e creando così nuovi mercati. Un esempio la Kraun che ha iniziato a vendere mouse colorati.
  4. nuovi prodotti correlati : ampliare la propria gamma di prodotti a prodotti correlati permette di sfruttare la propria rete commerciale per vendere altri prodotti; viene arricchita quindi la gamma di prodotti e le possibilità di fatturato e incasso migliorano. Sono un esempio delle aziende pubblicitarie che hanno aperto nuovi mercati con prodotti pubblicitari innovativi ( pubblicità specifiche per determinate nicchie di mercato come stazioni di servizio e bar ). In questo caso non posso fornire ulteriori elementi in quanto il progetto è iniziato da poco e non mi è consentito diffondere informazioni di dettaglio.

Pianificazione Aziendale : sintesi degli strumenti utilizzati

L’attività di pianificazione aziendale, spesso trascurata dalle imprese, permette di conferire alla gestione aziendale quelle caratteristiche di oggettività e qualità ( essendo le attività sia operative sia strategiche pianificate ) che permettono la riduzione dei rischi di impresa ed il monitoraggio della gestione.

In questa sede cerco di sintetizzare nel modo più chiaro e semplice quali sono le attività e gli strumenti di pianificazione da conoscere.

Budget : il budget è un documento elaborato da tutte le aree aziendali al fine di disporre di una sintesi dettagliata di costi e ricavi aziendali, coinvolgendo tutti i responsabili di funzione a predisporre una previsione di costi e ricavi. tale previsione sarà discussa dalla direzione aziendale e dai capi funzione ; tale confronto darà luogo all’approvazione o alla rimodulazione del budget sino a quando non si giungerà ad un budget condiviso dalla direzione. Il budget ha quindi sia la funzione di formalizzare una linea guida sia di incentivare un confronto di tutte le aree aziendali per la pianificazione delle attività e dei relativi costi e ricavi. Il budget riguarda solitamente i 12 mesi successivi; si tratta quindi di uno strumento di pianificazione ad 1 anno.

Piano Industriale : il piano industriale sintetizza le linee guida strategiche ed operative dell’impresa con un orizzonte temporale mediamente di 3 anni ( precedentemente la media era di 3-5 anni ma la turbolenza dei mercati e la velocità di cambiamento degli stessi impone un attiività di pianificazione, anche a livello strategico, di più breve termine ). il piano industriale contiene quindi

La pianificazione strategica : qual’è la strategia aziendale, in quali aree di attività si impegna l’azienda , come vengono suddivise le risorse tra le principali attività dell’impresa

La pianificazione operativa : quali sono le attività necessarie a raggiunere gli obiettivi strategici prefissati

Servizi di Outsourcing : soluzioni concrete e molti vantaggi

I servizi di outsourcing sono diventati oggettivamente una delle soluzioni concrete sia per lo sviluppo delle aziende sia per il loro risanamento: questo per due ragioni fondametali

Le ridotte dimensioni medie delle aziende italiane : le dimensioni delle aziende italiane sono ridotte e questo significa che le aziende non possono ( per motivi dimensionali e di budget ) appesantirsi dal punto di vista organizzativo in quanto non hanno fatturato e margini adeguati a sopportare investimenti in struttura.

La concorrenza sempre più intensa obbliga però le aziende ad essere competitive e quindi impone alle aziende di essere strutturate. Per rendere meglio l’idea possiamo fare degli esempi concreti.

In passato la piccola azienda tasso poteva contare su un vantaggio competitivo e/o un tasso di concorrenza scarso: questo permetteva all’azienda di affrontare in modo adeguato il mercato. Attualmente la concorrenza e la difficoltà del mercato impone all’azienda di avere maggiore competitività, ad esempio

- sviluppare mercati esteri ( avere un ufficio commerciale  strutturato )

- innovare i prodotti ( attività di ricerca e sviluppo continua e importante )

- web marketing : avere un sito curato, essere presenti nei motori di ricerca etc.

L’azienda non può però affrontare investimenti in personale, attrezzature, e tantomeno affrontare investimenti in ricerca e sviluppo: per questo motivo ci siamo strutturati per offrire servizi di outsourcing commerciale e outsourcing ricerca e sviluppo che permettono al cliente di beneficiare di attività svolte da team specializzati senza dovere assumere personale, acquistare attrezzature e soprattutto beneficiare delle attività in oggetto per periodi anche limitati o per specifici progetti ( si pensi ad una attività commerciale specifica di sviluppo estero o un attività di web marketing ).

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